本文作者

施耀華

茅廬銷售&運營管理顧問

原阿里云華南大區(qū)中臺負責人；

原阿里鐵軍大區(qū)副總經(jīng)理、中臺總經(jīng)理；

原五阿哥(阿里創(chuàng)投)總部中臺及全國業(yè)務負責人；

原Cisco亞太區(qū)內部銷售負責人、原Dell大客戶部香港大區(qū)內部銷售大區(qū)經(jīng)理。

我在《團隊管理者需要哪些基本功》這篇文章里，曾與你分享了管理者需要具備的四個能力：定目標，建團隊，拿結果，漲能力。點擊下方標題，即可查看這篇文章。

管理者需要哪些基本功？

作者：施耀華 2022-07-26首發(fā)

今天，我們圍繞如何“建團隊”這個話題，與你聊一聊在團隊管理的過程中，你可能會碰到的一些問題，以及對應的解法。

任何一個團隊都是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標或部門業(yè)務目標而存在的。

而你作為這個目標的總負責人，需要建立什么樣的團隊來承接這個目標呢？又或者說，你現(xiàn)在所帶領的一支隊伍，是一個什么類型的組合呢？

我們可以對照下表，評估看看現(xiàn)在的隊伍是一支具有真正強作戰(zhàn)力的團隊？還是處于連團伙都不是的狀態(tài)？

按照這個標準，可能很多企業(yè)的隊伍更多的是在一種不穩(wěn)定的“團伙”狀態(tài)，或者是處于從“團伙”往“團隊”艱難轉變的過程中。

也有一部分企業(yè)的隊伍可以達到“團隊”這個層次，例如大家所熟知的“中供鐵軍”。這支威名赫赫的B2B銷售團隊，被稱為“最有阿里味兒”的一群人。當他們進入“團隊”這個組織狀態(tài)的時候，故事就已經(jīng)在圈內被廣泛傳播了。

而讓隊伍達到“組織”狀態(tài)，是很多高要求管理者的一種終極追求。

如何建一支真正的“團隊”呢？或許可以從以下四個方面入手：配置合理的人員結構、提升團隊能力、發(fā)揮團隊效能、建設團隊文化。

我們一個個來聊，希望對你有一點啟發(fā)。

作為團隊管理者，首先要有個清晰的目標。具體的制定方法，可以點擊藍色的標題了解：《團隊管理基本功：制定一個好目標》。

而當我們制定了清晰的目標之后，就需要配置合理的人員來達成我們的目標。

很多企業(yè)都會有HRBP這個崗位的小伙伴提供支持。但作為管理者，我們依然要對以下幾點做到心中有數(shù)。

你需要了解，團隊的關鍵崗位需要什么能力？哪些能力人員的組合最佳？這很重要，因為你要知道自己到底需要什么樣的人來一起完成目標。

我所接觸的很多中小微企業(yè)，往往沒有做好甚至忽略了“制作人才畫像”這一步。所以我們作為企業(yè)顧問，一般在在咨詢工作的初期，或者在陪伴企業(yè)戰(zhàn)略落地第一步的時候，就是制作清晰的人才畫像。

其實，一開始并不需要太復雜的理論支撐，簡單做好以下幾步，或許就可以拿到一些結果：

如何制作人才畫像？

■ 首先，提煉優(yōu)秀人才的特點。

注意，這個“優(yōu)秀”是由企業(yè)或部門內部定義的。找到讓這些優(yōu)秀業(yè)務人員變得“優(yōu)秀”的過程和結果，并嘗試使之成為可衡量的標準。比如：通用的銷售能力、專業(yè)能力、個性特征、驅動力等等。

我們甚至可以用數(shù)字來對這個“優(yōu)秀”人員進行評分，不一定精確，但需要可行的邏輯。

■ 其次，提煉優(yōu)秀人才的成長路碑。

不是人人都生而優(yōu)秀，而是主動學而知之，甚至遇到一些困難的時候困而學之。我們需要了解員工在逐漸變優(yōu)秀的過程中，每個階段所需要掌握的知識，并進行總結。

■最后，在后續(xù)的執(zhí)行過程中，不斷優(yōu)化迭代。

在團隊作戰(zhàn)過程中，個人的優(yōu)秀不足為談，只有團隊優(yōu)秀才能稱得上“王者之師”。當我們提煉出優(yōu)秀業(yè)務人員的特點和成長路碑之后，需要形成可在新人身上復制的一套系統(tǒng)，為后續(xù)的團隊擴張和新人成長提供依據(jù)。

現(xiàn)在團隊里有什么人？每個人是否勝任這個崗位？依托人才畫像與業(yè)務目標，盤算出團隊還缺什么人，或者可能需要汰換什么人。

這一步，建議用數(shù)字評分來進行業(yè)務能力的劃分。

用數(shù)字評分劃分業(yè)務能力

■ 現(xiàn)階段團隊業(yè)務能力的總分是多少？

■ 過往的業(yè)務結果是多少？

■ 如果要完成接下來的業(yè)績，團隊還需要提高多少分，最終達到多少分作為團隊規(guī)劃參考？

例如，過去一年有100萬業(yè)績，團隊業(yè)務能力總分20分。如果接下來一年要完成200萬的業(yè)績，團隊業(yè)務能力需要再提高20分，也就是達到40分。最后，我們以40分的總業(yè)務能力分作為團隊規(guī)劃的參考。

人才策略就是企業(yè)對人才管理理念、原則、關鍵舉措的主動選擇。

以上面40分的業(yè)務能力為例，提高的20分業(yè)務能力分怎么來？是加強已有成員的業(yè)務能力還是重新招人？如果需要重新招人，又應該如何吸引和培養(yǎng)人？

可惜在實際情況中，往往很多團隊管理者對人才策略是沒有概念的，或者是“有想過沒著落”，也就是空喊口號沒有落到動作的。

有了人才盤點和人才策略之后，我們就要繪制人才地圖。

人才地圖就是系統(tǒng)性地了解和掌握公司內外部關鍵人才的特性，例如資歷和背景、薪酬、發(fā)展動機等，從而進一步判斷需要的外部人才在哪里、如何引進。

這一點，需要我們在HR伙伴的協(xié)助下，各顯神通了。但強調兩點：一是作為管理者，即使有HR部門同事的協(xié)助，對于每一個直接匯報給自己的團隊成員，都必須要自己一一親自聊過；二是人才地圖是一個長期的工程，需要我們和HR伙伴在日常工作中慢慢積累，一旦形成，在招聘過程中就會起到事半功倍的效果。

人找來了，但每個成員的能力不一樣，自然拿到的結果也不同。成就員工，幫助員工能力的提升，是每個管理者的天職。但能力的提升不是一蹴而就的，需要分階段分層進行輔導培養(yǎng)。

根據(jù)意愿度與能力，我們可以將員工的類型劃分為以下四種：高意愿低能力、低意愿高能力、低意愿低能力、高意愿高能力。根據(jù)不用類型的員工，我們采取不同的輔導方法。

這部分以新人居多，老員工在面對新業(yè)務場景或許也會出現(xiàn)這種情況。面對這部分的員工，我們在輔導過程中，可以嘗試從以下幾個方面考慮：

員工輔導小TIPS

■ 加強高密度輔導和實戰(zhàn)場景，提升作戰(zhàn)能力。

■ 關注過程，把目標分拆到更多的階段，并通過定期的復盤確保其達成階段性目標。

■ 將其高意愿度和激情通過一些小事件，正面影響團隊。

這部分以老員工居多。這類型的員工有的進入工作舒適區(qū)，沒遇到特別的挑戰(zhàn)；有的覺得達成目標無望，有點躺平的味道；甚至有的是因為對公司新制度的不理解而產(chǎn)生的消極怠工，缺乏斗志的情況。

如果你感知到這一部分的員工比較多，那就要好好深挖一下具體的原因。

員工輔導小TIPS

■ 通過溝通，了解意愿度不高的原因所在，找到關鍵癥結所在，有針對性地給予解答與解決。

■ 重新激發(fā)夢想和激情，提升其對于團隊的責任感，例如從團隊的角度來理解團隊目標與個人目標的緣由。

■ 談個人發(fā)展規(guī)劃，通過讓其帶徒弟的方式，激發(fā)其責任心的同時，增強其管理能力。

■ 基于對方的優(yōu)點，適當下發(fā)團隊層面的任務，賦予協(xié)助團隊發(fā)展的職責，激勵其前行的斗志。

對于這類型的同學，不能期望一步到位，需要花更多的心思。

員工輔導小TIPS

■ 針對意愿度進行輔導，先解決意愿度問題，然后才是能力項的提升。正所謂，態(tài)度比能力重要。

■ 制定短期計劃，時間跨度太大的規(guī)劃不但解決不了當前的問題，反而縱容了拖延癥。

■ 過程的高密度監(jiān)督，及時給予反饋，快速給出方法。

■ 在約定改進期限結束前，進行績效面談。假如經(jīng)過一段時間，對方確實仍沒有結果或改善，就需要考慮汰換了。值得注意的是，如果要考慮到解雇這個選項，那需要注意的是整個輔導過程都要做好書面記錄。

這部分的同學是企業(yè)的關鍵人才，保持與持續(xù)激發(fā)TA們是重點輔導目的。

員工輔導小TIPS

■ 關注TA的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并盡可能地提供一些協(xié)助。當我還是一個小主管的時候，我在我的IDP（個人發(fā)展計劃）里面寫了自己想提升運營能力。我的上級老板幫我牽了線，安排一位資深運營經(jīng)理當我Mentor。我從中學到了很多數(shù)據(jù)運營的實操知識，至今仍感激老板和這位Mentor曾經(jīng)給我的幫助。

■ 幫其樹立更高目標。更高的目標源于更多的相信。但需要幫其理解目標的背后的Why，并與之一起探尋達成目標的方法。

■ 帶其參與更高級別的策略會議，提升其思考問題的格局，俗話說的“打開天靈蓋”。

■ 讓TA參與甚至負責重點項目，通過拿到結果來提升能力，同時在團隊中樹立正確的信號。

■ 同樣可以通過輔導新人、協(xié)助團隊管理等方式，提升其責任心與管理能力。

成員有了，團隊能力也在努力提升中。但成員有能力并不意味著團隊就成了。自我鑒別一下，你的團隊是否有類似的表現(xiàn)？

為了保護自己，不提沒把握的問題？

為了維護團結，不提分歧性的問題？

為了不使人難堪，不提質疑性的問題？

為了使大家接受，只作折中性的結論？

表面一團和氣，其實這是懼怕沖突的表現(xiàn)，無法達成真正的共識。如果真有這種情況，那說明我們還需要花點精力去建立高效能和高凝聚力的團隊，才可能拿到1+1大于2 的結果。

在這里，推薦團隊協(xié)作理論創(chuàng)建者帕特里克·蘭西奧尼的一本書《團隊協(xié)作的五項障礙》。書中通過一個故事和一系列的方法，告訴我們如何改善團隊狀態(tài)，使得隊伍向著更具有凝聚力的團隊邁進。點擊藍色的標題，即可了解書中一些觀點：《團隊協(xié)作的最大障礙，是“私聊”》。

今天 ，也在這里簡單的分享一些可以提升團隊效能的方法：

當有新成員加入的時候，管理者需要幫助新人的融入；或者需要打消成員之間的隔閡，打造高凝聚力的團隊狀態(tài)。

其實，有效的信任是來源于兩方面：

一是基于弱點的信任（源自《團隊協(xié)作的五項障礙》），指的是團隊成員要敢于敞開心扉并承認自己的不足。

在這里給你介紹一些團隊融合工具。

團隊融合工具

■ 性格測試，例如最近很火的MBTI。性格測試可以增加彼此之間的溝通效果，并且讓個體的優(yōu)點在一定程度上可以得到強化。

■ 生命年輪，通過相互鼓勵，在相對開放的環(huán)境下陳述自己的經(jīng)歷，可以增強彼此之間的相互了解，可以促進團隊信任與增強融合度。

二是共同經(jīng)歷的勝利。一起同過窗，一起扛過的革命友誼，是最穩(wěn)固的。

在阿里，也一直強調“打勝仗就是最好的團建”。不妨先找個標的，一起來打場小仗，小小PK一下吧！不害怕承認自己的真實情況，不隱瞞自己弱點的人，不會卷入那些浪費每個人時間和精力的辦公室政治，也更容易得到他人的信任。

良好的團隊協(xié)作中少不了的就是各種沖突，但成功的領導者和團隊擅長于“掌控沖突”。不逃避、不壓制，并將沖突視為創(chuàng)新力和創(chuàng)新的源泉，讓沖突更加具有建設性和生產(chǎn)力。

這就是我們常說的“良性沖突”：沒有觀點保留、提出很多問題、有時候會讓人不舒服。說起來很簡單，但你是不是做起來就不知如何下手了？

首先，我們要先做好上面第一點的“建立信任”，這是良性沖突的基礎。然后，我們可以再用一些輔助工具。

掌握沖突的輔助工具

■ 了解大家的沖突風格：成長環(huán)境與過往的經(jīng)歷都會造成每個人不同的沖突風格，要了解每個人的沖突底線是什么。比如很多人不能忍受別人對自己原雇主的詆毀。

■ 反觀每個人在面對沖突時的管理類型，是基于關系還是基于結果？還是兩者都有？

■ 制定團隊的“沖突契約”，約法三章。比如：準時開會、集中精神；參與討論；沉默就是不同意；跟誰有問題就跟誰說，不繞彎子；有話當面講，不在背后議論；不裝糊涂，不說風涼話。“沖突契約”是一個很不錯的工具，在使用的初期，每次會議結束前，對契約的遵守情況做個簡單的復盤；甚至也可以打分，個人或者全體，自評或者互評。

有時候，即使知道這是建設性的意見，但就連關系最好的團隊成員也不愿意給出反對意見。因為大家不想破壞團隊中積極高昂的氛圍。如果團隊成員相互不負責任，他們最終不會尊重彼此，這種高昂的情緒也會慢慢消失。

如果我們沒有給團隊成員以建設性的意見，我們就相當于放棄TA們了。在這里，推薦一個提高團隊有效性的工具——魚缸會議，讓其他人的建議更容易被接納。

提高團隊有效性工具：魚缸會議

■ 魚缸會議：是基于SBI反饋模型，針對團隊成員們在過往的協(xié)作過程中所出現(xiàn)的問題做坦誠的批評與自我批評，最后總結、承諾改善并表示感謝。這個工具在項目復盤的時候能特別有效地促進掌握沖突和責任共擔的問題。

■ SBI反饋模型：

S – Situation – 情景：客觀描述什么時間、什么地點、發(fā)生了什么事情；

B – Behavior – 行為：客觀描述你觀察到對方做了什么，或說了什么；

I – Impact – 影響：說出對方的行為所帶來的影響，包括對人的影響，或對事的影響。

圖源網(wǎng)絡

“文化”一詞不少人聽起來可能覺得有點“虛”，但團隊的持續(xù)高效運作缺少不了“團隊文化”這個基礎。

我們可以把它理解為這是團隊行動的一致理念、行為準則、信仰，內部成員共同形成的認知系統(tǒng)、行為方式和心理契約。文化對于團隊人員最后的組成形態(tài)產(chǎn)生很大的影響。

那你的團隊文化是怎么來的？是企業(yè)領導自己或者與幾位高層一起拍腦袋想出來的？是看到其他公司的不錯，借鑒參考得來的？又或者是老板拍腦袋想出來的？

其實，無論企業(yè)也好，團隊也好，以下這些文化基因都在支撐著企業(yè)的發(fā)展：

■ 值得紀念的回憶

■ 歡笑與淚水

■ 勝利與挫敗

■ 企業(yè)的坎和經(jīng)歷的苦

■ 紀律和要求

這些片段，很清晰地告訴所有團隊成員“要什么”和“不要什么”。對于管理者來說，直觀的感受就是管理者要以身作則，承擔了什么責任；在日常管理中，表揚什么、批評什么、姑息什么、懲罰了什么。

那我們如何提煉團隊的文化呢？

基于企業(yè)文化來建立團隊文化

■ 第一步，定紀律，紀律就是戰(zhàn)斗力。同時這也是建立團隊的第一步。

■ 第二步，萃取特質。員工最（好）最（差）最（想）的是什么？

■ 第三步，融合構建。借助工具，外化表達，一直做，持續(xù)做。

■ 第四步：帶頭和給予空間：老板帶頭做起，切忌講一套、做一套。同時要給予發(fā)揮的空間，防止在落地時變成員工的緊箍咒。

當提煉了團隊文化之后，就要開始做團隊的文化建設了。

文化建設，是靠一件件實打實的事情建立起來的。

在這里舉個例子：阿里鐵軍的PK文化。

阿里的PK文化真正做到了讓業(yè)績增速、讓組織發(fā)展、讓文化落地的組織訴求。對于要打年底沖刺仗的伙伴，這個方法論或許可以借鑒。

具體怎么落地的呢？通過5大要素和3大環(huán)節(jié)，借假修真、借事修人以及借人修己。

PK文化的5大要素

■ 搭建PK系統(tǒng)組織結構：確定PK對手（作戰(zhàn)單元細化、儲備干部也可帶隊）；籌備委員會（明確分工、責任到人）。

■ 搭建保障機制：全員激勵制度（專項激勵池、提前準備獎品落實、獎項設置多樣化、先宣布后實行、即時兌現(xiàn)）；業(yè)務促銷制度。

■ 業(yè)務資源盤點：先易后難（老客戶鋪墊、開門紅增強自信）；先主后次；先近后遠（省時提效）。

■ 搭建戰(zhàn)斗場景：策略籌備會；戰(zhàn)斗啟動大會；階段性復盤總結會；授勛頒獎慶功會。

■ 視覺與狀態(tài)傳遞：專項專人；戰(zhàn)報（多渠道、全程報道、階段性結果、里程碑、典型案例；氛圍營造（挑戰(zhàn)書、檄文、標語橫幅、英雄榜）。

PK文化的3大要素

■ 戰(zhàn)前啟動：詳細策劃和準備，包括預演各個環(huán)節(jié)、風險預案、籌備會議；啟動4寶，包括靈扳機、夯實信心、技能灌輸、氛圍營造。

■ 戰(zhàn)時督戰(zhàn)：督戰(zhàn)5法，包括帶動節(jié)奏、監(jiān)督檢查、樹立標桿、員工關懷、文化護體。

■ 戰(zhàn)后復盤：英雄表彰大會；讓榮譽及時兌現(xiàn)；第一時間復盤總結，從勝利中總結方法、從失敗中找到不足、與自己過去對比。

PK文化不但在阿里每個大戰(zhàn)月會中遍地開花，而且被很多阿里的客戶企業(yè)廣泛應用且取得了不錯的成效。

如何借助戰(zhàn)役讓文化有效落地，茅廬學堂此前也有一篇文章介紹了相應方法論，歡迎點擊藍色標題了解更多。

如何借助戰(zhàn)役讓文化有效落地？

作者：王姬 2022-09-22首發(fā)

好了，以上就是一些關于管理者如何具備“建團隊”的基本能力的內容。最后我們簡單回顧一下：

? 配置人員結構：通過制定人才畫像、做好人才盤點、擬定人才策略、繪制人才地圖，從而找到合適的團隊成員。

? 提升團隊能力：將員工劃分為高意愿低能力、低意愿高能力、低意愿低能力、高意愿高能力四大類型，根據(jù)不同的類型做不同的輔導。

? 發(fā)揮團隊效能：通過建立信任、掌握沖突、共擔責任，提高團隊凝聚力。

? 建設團隊文化：基于企業(yè)文化來建立團隊文化，并通過一件件實打實的事情建立起來。

其實“建團隊”這個話題還有很多內容可以延展，限于邊幅不能一一盡述。歡迎各位在留言區(qū)留下你的寶貴建議與我們一起交流。謝謝！

關于茅廬學堂

茅廬學堂由一批十年以上阿里實戰(zhàn)經(jīng)驗的組織專家和業(yè)務專家發(fā)起和運營，總結提煉了阿里23年戰(zhàn)略落地、組織升級、企業(yè)管理和干部培養(yǎng)的實踐精華，結合茅廬學堂7年來服務超過300家行業(yè)TOP企業(yè)的實踐打磨，為成長型企業(yè)戰(zhàn)略落地組織升級提供定制式陪伴咨詢服務。