屢敗屢戰(zhàn)的典故_創(chuàng)業(yè)者屢戰(zhàn)屢敗的故事

經(jīng)歷了兩次沉重的失敗后，諸葛豐(化名)回到了自己最熟悉的計算機(jī)軟件開發(fā)領(lǐng)域，開始了第三次創(chuàng)業(yè)。屢戰(zhàn)屢敗的諸葛豐，總是在認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。他在博客中表達(dá)了自己年輕時沒有培養(yǎng)商業(yè)思維，在創(chuàng)業(yè)實(shí)踐中要付出更高成本的感受。從技術(shù)、管理到業(yè)務(wù)，一路付出的成本太高，占據(jù)了一半以上的奮斗時間。雖然他要為自己的創(chuàng)業(yè)失敗買單，但他總覺得失敗的經(jīng)歷是一筆巨大的財富。

第一個失敗:對規(guī)模的盲目貪婪

2004年，諸葛豐在福建漳浦縣開始了第一次創(chuàng)業(yè)。他創(chuàng)辦的上元電腦公司主要經(jīng)營電腦硬件和機(jī)器維修。創(chuàng)業(yè)初期，他試圖在勢頭上壓倒競爭對手。他二話不說租了兩個店面，營業(yè)面積100多平方米，是競爭對手的3倍多，規(guī)模在全縣排名第一。

諸葛豐覺得自己有技術(shù)優(yōu)勢，有發(fā)達(dá)地區(qū)的市場經(jīng)驗(yàn)，有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，肯定能超過競爭對手。所以，要做當(dāng)?shù)氐谝唬迷陂T面上下功夫。為了追求漂亮的氛圍，諸葛豐花了1700元買了一個巨大的前臺，花了2000元裝飾玻璃背景墻。后來證明，在政府、企業(yè)、個人三類客戶中，諸葛豐的競爭對手人脈很強(qiáng)，在政府采購方面有很大優(yōu)勢。散客看到這么豪華的裝修，根本不敢上門，以為這里的商品價格會更宰。這就像一個賣牛肉面的小店主開著奔馳做生意。別人一定認(rèn)為他在牟取暴利。其實(shí)我們店的利潤不到10%。諸葛豐說。

更大的問題是股東。為了把公司做大，諸葛豐在現(xiàn)有兩個股東的基礎(chǔ)上找了第三個股東。三個股東心有靈犀，導(dǎo)致很多問題。比如一個股東執(zhí)行力弱，另一個股東在公司運(yùn)營3個月的時候居然私自打了3萬，導(dǎo)致公司資金鏈斷裂。經(jīng)過一段時間的維護(hù)，公司不得不搬到更小的二樓，前臺也以200元低價出售廢品。

一年半的時間里，公司每個月都在盈虧平衡點(diǎn)附近徘徊，公司處于半死不活的狀態(tài)。諸葛豐回憶，公司毛利在15%到20%之間，每月凈利潤只有兩三千元，一年也才賺一萬多。

除了貪圖規(guī)模，諸葛豐認(rèn)為自己當(dāng)初犯了兩個錯誤，一個是前期調(diào)研不足，一個是運(yùn)營中沒有合理分配資金，導(dǎo)致現(xiàn)金流變存貨。在創(chuàng)業(yè)階段，諸葛豐只是聽說漳浦縣要建兩萬噸級的港口，就決定開公司，沒有實(shí)地調(diào)研。事實(shí)上，漳浦縣只有50多家企業(yè)，有的企業(yè)每月發(fā)生的IT費(fèi)用甚至不到300元。當(dāng)時沒有考慮到港口建設(shè)和配套市場開發(fā)，這遠(yuǎn)不是一朝一夕的事情。采購上也有失誤。諸葛豐從廣東購買了一批辦公耗材。當(dāng)他回來時，他發(fā)現(xiàn)墨盒、打印機(jī)等。完全無法匹配，所以他不得不把它們放在倉庫里。

第二個失敗:缺乏核心領(lǐng)導(dǎo)者

2005年，諸葛豐守著電腦公司的股份，只身前往廈門尋找機(jī)會。此時，職場培訓(xùn)的浪潮正在興起。24歲的諸葛豐成為一家培訓(xùn)學(xué)校的業(yè)務(wù)員，月薪1500元。

巨大的客戶市場讓諸葛豐和另外兩個年輕的業(yè)務(wù)員興奮不已，老板混亂的管理思路讓他們渴望創(chuàng)業(yè)。此時，漳浦縣傳來另外兩個股東撤資的消息，諸葛豐決定再試一次。

第二次創(chuàng)業(yè)讓諸葛豐興奮不已。他覺得最難得的是三個團(tuán)隊(duì)成員形成了能力互補(bǔ):女同事是銷售型人才，有永不氣餒的精神；男同事組織感強(qiáng)，一切在他手里變得有條不紊，他甚至可以直接上講臺當(dāng)培訓(xùn)師；(初創(chuàng))本人有一定的管理經(jīng)驗(yàn)，可以負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)前期的分析和與客戶的談判。諸葛豐認(rèn)為，和朋友創(chuàng)業(yè)失敗率高的主要原因是缺乏互補(bǔ)性。

然而，他們創(chuàng)辦的培訓(xùn)學(xué)校上市后僅維持了10個月，在做了兩筆交易后就倒閉了。缺乏核心團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，內(nèi)部紛爭過多，是創(chuàng)業(yè)的致命問題。諸葛豐認(rèn)為，發(fā)展初期的中小企業(yè)必須有一個強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者，否則即使能力互補(bǔ)，也會浪費(fèi)大量的時間和成本。

培訓(xùn)市場的核心競爭力是資源整合能力，但諸葛豐的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)時在整合講師、挖掘客戶方面做得并不好。相比之前的培訓(xùn)學(xué)校，講師的水平只能算是最低的，意向客戶沒有盡力爭取，最后的結(jié)果只有失敗。令諸葛豐遺憾的是，三人雖然在互補(bǔ)性上大大超越了第一次創(chuàng)業(yè)，但在轉(zhuǎn)型期都沒能堅持下來。

第三次創(chuàng)業(yè):不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

2007年，諸葛豐來到一家超市公司開發(fā)POS系統(tǒng)。原本從事技術(shù)研發(fā)的諸葛豐，主動要求到公司廣州辦事處工作。一年時間，廣州辦事處接手了廈門辦事處的領(lǐng)導(dǎo)地位。那時候，我寧愿當(dāng)馬前卒，也不愿當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，前提是老板給我吃定心丸。諸葛豐多次詢問他未來的發(fā)展，老板都沒有明確表態(tài)。最后，老板口頭答應(yīng)重新分配利潤，諸葛豐一激動就忘了簽書面合同。第二年年初，老板改變了主意。

我走的時候，老板像看仇人一樣看著我。但我始終認(rèn)為，要在中國做市場，你必須學(xué)會與人分享。諸葛豐說，后來，無論是選擇合作還是單干，都是決定了他人利益最大化。我答應(yīng)過這個老板，不會和他成為競爭對手。回到我們第三次創(chuàng)業(yè)后，諸葛豐的所作所為一度讓他陷入矛盾。最后，他選擇開發(fā)收銀系統(tǒng)。

收銀機(jī)系統(tǒng)的發(fā)展并非一帆風(fēng)順。2008年10月，公司準(zhǔn)備開始相關(guān)產(chǎn)品的研發(fā)。諸葛豐找了一個認(rèn)識多年，在高校工作的朋友做研發(fā)，談好條件，預(yù)付定金。然而，直到現(xiàn)在，原定9個月內(nèi)完成的產(chǎn)品只有一個設(shè)計框架。

他不斷推翻重構(gòu)，一直在尋找新的技術(shù)加入，而我對設(shè)計的期望值太高，沒有合理控制R&D循環(huán)。在諸葛豐看來，雙方的創(chuàng)業(yè)激情并不對等，我朋友習(xí)慣了高校的慢節(jié)奏，而他強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)的執(zhí)行力。他覺得自己的第三次創(chuàng)業(yè)還有很長的路要走。