歷經磨難與煎熬的經歷，本身就是中國企業成長過程中最好的導師，也是一筆最好的財富。

演講：中國人民大學教授、華夏基石管理咨詢集團董事長 彭劍鋒

整理：中外管理傳媒 莊文靜

責任編輯：胸懷天下

2023年4月8日至10日，由中外管理傳媒主辦的第30屆中外管理官產學懇談會在北京舉辦，主題為：“2023：重聚?重啟?重鏈”。中國人民大學教授、華夏基石管理咨詢集團董事長彭劍鋒發表了主題演講《歷經三年煎熬，如何實現高效重啟？》。

以下為彭劍鋒演講摘編：

中國企業歷經三年的煎熬，很多企業熬下來、挺過來了。這些活下來的企業家，都是時代的英雄，就像華為任正非所說：“成功都是熬出來的,偉大的背后都是苦難?！睔v經磨難與煎熬的經歷，本身就是中國企業成長過程中最好的導師，也是一筆最好的財富。

改革開放40多年來，中國企業習慣了在順風順水中抓機會求發展，但是歷經三年明白了一個道理：一個企業在經濟下行中，在危機中能不能生存下去？尤其是組織和人，在遭遇三年疫情后能不能活下來？靠什么活下來？

健康的免疫系統，就是抵抗病毒、戰勝病毒的能力。從企業的角度來講，企業組織要始終保持活力和戰斗力。

穿越周期持續提升，就在這5條路徑

一家企業如何穿越周期持續提升？必須要有生存與成長的能力。我認為，生存與成長的能力主要體現在五個方面：

第一，能不能穿越行業的平均利潤率下降，具有超越行業平均利潤率之上的持續盈利能力。

任何一個行業都會出現平均利潤率下降。在此過程中，如何獲取利潤？如何獲取生存能力？要么靠技術創新、要么靠低成本。企業發展到今天，不能僅靠過去的低成本方式求生存，而企業只有具備“技術創新+低成本”這個雙重能力，才能超過行業的平均利潤率。

第二，穿越產業產能過剩、集中化兼并整合趨勢，成為“剩者”。

任何一個產業總是要走向集中化，總是要不斷兼并重組，形成產業的相對集中，這是一個規律，也是一個發展趨勢。企業能不能在一個產業集中度不斷加強的過程中，保持優秀成為“剩者”，只有兩條路：要么能夠成為頭部企業，成為行業領袖；要么成為細分領域里的隱形冠軍、專精特新企業。

從生態的角度來講，要么成為生態的構建者，要么成為生態的參與者，要么成為超生態者。因此，產業的集中趨勢、并購重組是必然的，尤其是在經濟下行時期。

第三，穿越經濟波動與經濟危機，熬過冬天與低谷，實現逆周期成長。

經濟總會出現波動，有上升也會有低谷。尤其中國經濟發展到今天，過去是高速增長，未來中低速增長會成為常態。如何在危機中求生存，能夠實現成長，這才體現企業的真正實力。

第四，穿越外部的不確定性、重大危機、內部成長的障礙和成功陷阱。

數字化時代，不確定性已成為一種常態。各類黑天鵝事件、灰犀牛事件，總是會給企業帶來重大的危機，企業如何在危機中求生存？企業在成長發展過程中，會面臨領導力、組織、人才成長的障礙，面臨成長的陷阱，能不能邁過陷阱，突破成長的障礙，這是一個組織能力和領導力的問題。

第五，穿越企業家個人能力與生命時間局限，以文化、機制實現事業持續創新、基業長青。

當下，第一代企業家都面臨接班人的問題，企業如何通過文化機制實現基業長青？中國企業發展到今天，不是那么“順風順水”了，必須真正穿越經濟成長周期，提升在穿越周期中的成長能力。你要成為偉大的前行者，必須要提升穿越周期的成長能力。

為何中小企業信心與安全感不足？

疫情三年，不少企業的經營時斷時續，雖然活下來了，但是很多企業都“氣虧”，生存壓力更大，活得更艱難。當下，眾多中小企業家都面臨這些問題，一方面是企業家的信心與安全感不足，普遍躺平，很多企業家對新業務、新市場不敢投入，對未來迷茫，對不確定性焦慮，對政策心存焦慮，這是不少企業普遍的心態。

另外，國內外市場需求啟動與增長乏力。此前，不少企業家認為疫情一結束經濟馬上恢復，但現在國際國內需求增長都較乏力。最近，很多企業家跑到國外市場搶單，普遍反映搶單的效果不佳，都是談單多、落單少，業務的簽約還是找不到突破口。現在很多企業經營現金流極度緊張，三年的坐吃山空，基本沒有存糧，啟動生產經營又需要招人、進原材料，因此“只進不出”，口袋空空。

中國企業面臨著前所未有的來自于數字化、智能化轉型升級的壓力，需要面對基于數字化與智能化帶來的新商業模式、新業務模式、市場新玩法，包括企業的經營模式、組織模式新玩法，這對現有模式是巨大的挑戰和顛覆。

很多企業家面臨各種眼花繚亂的變化，是跟進還是視而不見？很多企業現在都把數字化轉型升級為一個企業的核心戰略。但客觀來講，數字化轉型升級實際的投入效果，在中國目前的企業中表現并不是很好。

真正的數字化要經歷三個階段：第一階段是BI（商務智能）階段，第二階段是DI（數據智能）階段，第三階段是AI（人工智能）階段。

事實上，中國絕大多數企業還沒有到BI階段，還沒有利用好數字化。更別說進入到DI階段，利用算力、算法提高企業效率了。而第三個AI階段，就是推進了自主進化和自組織。中國企業所面臨的現實，不允許你按這三步走，尤其是Chat GPT出現以后，對整個數字化轉型升級又帶來全新的挑戰?？梢哉f，轉型升級投入很大，但實際效果不佳。

為何我們的斗志不如以前？

當下，一個現實是高層領導團隊及干部的事業激情普遍衰減，持續奮斗、變革意愿與責任擔當不足，對未來發展達不成共識，團隊凝聚力與戰斗力大不如前。

很多員工找不到疫情前的緊張、自主加班加點的工作干勁和狀態，大家習慣于在家上班，習慣于網絡，組織內部相對比較松懈，缺乏組織的危機感和緊張感，很多企業的戰斗力在大打折扣。

另外，人才短缺與冗員并存的現象更加嚴重，新事業、新業務所需要的核心人才短缺，一方面薪酬水平不具備競爭力，冗余人員難以退出。但企業要減員增效，既要招人，要找到符合未來戰略和業務發展所需要的人才，原有人才又很難退出。

組織的激情和奮斗精神回不到疫情以前，組織氣氛沉悶，人才機制僵化，增長不如預期，增長停滯或受阻，這都將管理粗放與組織能力的短板、脆弱暴露無遺。這是企業面臨的前所未有的生存壓力。

相信未來，相信相信的力量

那么，中國企業該如何面向未來？如何重啟企業的經營與成長？

首先，要堅定信心與信念，重啟事業激情與目標追求。這是企業重啟的精神，沒有企業家的信心與信念，就沒有中國經濟的重振與企業成長的重啟。

如何重塑民營企業家的信心與信念？答案是：以內在的確定性，應對外部的不確定性。

當下，最大的確定性就是企業家的信念與信心，在正確的方向上做好自己。如何在自我批判中，學習加速轉型升級，構建新的組織能力，不斷實現自我超越。前幾個月，我和數位企業家交流時，他們基本上都對未來缺乏信心。我送他們一句話：不管外部環境怎么變，做好自己，做好自己的根本是選擇相信，相信未來，相信相信的力量。

第一，相信自我批判精神、自我糾錯能力，“左”多了就向“右”調一調，相反再往回調一調。我們尤其要相信高層對未來的籌劃，相信中國會更加開放，絕不會閉關鎖國。相信中國將堅持市場經濟主導，相信中國的高質量發展之路是正確的。

第二，相信中國企業家跟世界企業家相比，我們的企業家精神更強。中國絕大多數民營企業家，是不甘平庸、不愿意躺平的。尤其是歐洲人對中國企業家，已經從俯視走向平視和仰視，他們很佩服中國企業。中國企業家的奮斗精神和員工的勤奮，完全超越歐美的同行。

第三，相信市場經濟的力量，相信民營企業對中國經濟具有不可替代的卓越貢獻，相信民營企業的活力和效能。

第四，相信中國經濟發展的體量和韌性。中國經濟仍然具有巨大的增長活力、動力和勢能，相信14億中國人消費升級的潛力和價值創造能力。當前，我們最大的紅利還是大學生的紅利，雖然現在很多工廠搬到國外去，但遭遇了人才短缺的問題。要相信全球化的重構，但不可能完全去全球化、去中國化。當下，歐美企業還是愿意與中國做生意，對此中國企業需要有信心。

第五，相信新的產業發展機遇巨大，這將為中國民營企業找到新的戰略增長點。尤其是數智化與產業互聯網的新機遇、新消費、新制造、新裝備、新能源、新材料等新興產業的新機會。

第六，相信數智化能給中國企業帶來的歷史性發展機遇。中國企業未來的目標應該是：要么成為世界性的領先企業，要么成為細分領域的隱形冠軍。

如何打造一個充滿活力的團隊？

中國企業要回歸企業高質量發展的底層邏輯，通過重塑價值觀重啟企業的經營與成長。現在，市場環境不一樣了，要以長期價值主義、產品主義與創新向善的價值觀引領企業轉型升級，以“六化新思維”進行認知與思維革命，即戰略生態化、組織平臺化、人才合伙化、領導賦能化、要素社會化、運營數字化。

未來中國企業轉型升級呈八大要點：登科技高山、下數字藍海、聚天下英才、與資本共舞、做偉大產品、構生態優勢、創全球品牌、做“三好”（好人、好產品、好管理）企業。

我們企業要做好自己，突破企業重啟與變革成長的三大瓶頸與障礙：突破組織能力、組織流程的瓶頸；突破人才活力的瓶頸；創新人才思維與人才機制。

除了在價值觀底層邏輯上，大家能達成共識以外，關鍵還在于高層領導團隊的思維認知革命。首先，要打開思路，要自我批判，要能力升級。同時領導團隊要進行年齡、能力結構的置換，大量起用年輕人。建立和優化高層治理機制，包括高層的決策機制、信任授權機制、評價約束機制、長期激勵機制，以及高層的選用聘任機制。

那么，如何進行創新，如何打造一個充滿活力和領導力的高層團隊？在企業領導力建設上，組織能力建設需要從頂層入手，讓高層形成自我批判、自我創業的意識。

另外，如何優化組織治理、變革組織結構？要打通流程與職能，將能力嵌在組織上。今天，中國企業發展到需要進行組織治理、組織結構、組織流程三個要素的系統變革與創新時期，需要打造新的組織能力。這包括組織形態調整與優化、組織功能的升級、組織經驗與知識學習共享平臺的建立。真正構建以勝利為目標的授權體系，建立不依賴人的組織管理體系。

在管理思維方面，今天已經從元子思維上升到量子思維。量子思維就是對人需求的假設，現在，對人與組織觀念的假設發生了革命性的變化，包括對組織的假設都發生了革命性變化。

作為企業，要思考如何通過“小商品機制”持續激活人才，構建人才價值循環體系，以事業合伙制為核心，最終通過激活組織與人，來應對外部的不確定性。

（根據演講內容整理，未經本人審閱）

特別聲明：以上文章內容僅代表作者本人觀點，不代表新浪網觀點或立場。如有關于作品內容、版權或其它問題請于作品發表后的30日內與新浪網聯系。